紅河制糖公司推行民主化管理 創(chuàng)一流員工隊伍 力促企業(yè)科學發(fā)展
日期：2013-07-08 08:33:56 來源：紅河制糖公司
2012/2013年榨季的紅河制糖公司，面對種種困難和挑戰(zhàn)，全體員工積極發(fā)揚紅河人能吃苦、不服輸、講奉獻、少抱怨的精神，注重實干，多溝通協(xié)調，在艱難的形勢下取得較好的業(yè)績，榨蔗總量超百萬噸，實現了紅河人50多年來的夢想。
一、推行民主化管理，著力打造一流團隊
大力倡導民主化管理，重視企業(yè)管理制度的建立和完善。以全員參與、民主決策的形式討論通過了公司《2012/2013年榨季生產經營管理方案》、《公務接待用餐管理辦法》、《原煤入庫質量驗收管理暫行辦法》等，進一步建立完善激勵、考核競爭制度，推進民主化、規(guī)范化和科學化管理進程。
紅河制糖的發(fā)展，隊伍是基礎，人才是關鍵。為此，該公司積極加強員工隊伍的思想政治工作，強化團隊意識，狠抓干部作風，強調服務員工的重要性，秉承“人人都是人才”的理念，尊重、肯定和重視員工取得的點滴成績，增強員工歸宿感。同時，該公司把部分權力下放，逐漸形成“崗位工作由崗位員工說了算”的工作意識，一切有利于公司發(fā)展、有利于提升效益、有利于提高員工收入、促進隊伍團結融洽的事情，鼓勵大家大膽去干、去闖，增強中層干部、基層員工的自主權，有效調動起廣大員工工作積極性和創(chuàng)造性。領導轉變工作作風，敢于擔當善于包容，鼓勵員工大膽探索與創(chuàng)新，引導大家關心生產，關注企業(yè)發(fā)展。各部門、車間之間的溝通協(xié)作更加順暢默契，員工的工作作風開始由以前的“要我怎么做”向現在的“我要怎么做”轉變。員工心態(tài)明顯改善，自信心逐步增強，積極面對和解決企業(yè)存在的問題和不足，顧全大局，千方百計降低成本。例如，小車班改變以往只在一家定點汽修廠維護車輛的辦法，引入實力相當的汽修廠參與競爭，2012/2013年榨季，該公司公務用車維護費比上個榨季下降10%，為公司節(jié)約了6.6萬元。生產中出現問題時，相關部門員工都能積極建言獻策，主動參與解決問題。同時，該公司領導班子經常與部室、車間基層員工座談，溝通交流，傾聽員工心聲，重視員工提出的合理化建議。當前，該公司已逐步建立健全“制度化管理，人性化溝通”的管理模式，形成了“大班子，小班子”民主協(xié)商、團結協(xié)作、兼融并蓄、聽從指揮的工作新風， 營造出凝心聚力、愿干肯干的濃厚氛圍。
二、 創(chuàng)新農務管理模式，不斷推動甘蔗生產邁上新臺階
狠抓甘蔗生產不放松，緊抓“三早”管理（早種、早管、早施肥），大力推廣半莖作種、地膜覆蓋和使用生物肥。給用半莖作種的農戶給予農資補貼，對購買地膜的蔗農實行半價補貼，使得紅河蔗區(qū)地膜覆蓋率排在周邊糖廠前列。為抓好螟蟲、黑穗病等甘蔗病蟲害防治，一方面派農務技術員深入田間地頭指導并免費發(fā)放950噸殺蟲劑給蔗農用于甘蔗病蟲害防治；另一方面通過短信平臺、海報、橫幅等媒介大力宣傳病蟲害防治并及時進行預測預報。據統(tǒng)計，本榨季張貼甘蔗病蟲害防治海報400份，發(fā)放宣傳單2000多份，拉掛橫幅40條，發(fā)短信4萬多條。這些舉措的實施，為實現榨蔗量的歷史性突破奠定了堅實基礎。
2012/2013年榨季，紅河制糖轉變農務管理思路，實現農務工作四個創(chuàng)新，為榨季生產的順利進行提供了有力保障。一是首次成立工作服務組下鄉(xiāng)指導、協(xié)調、組織砍運工作。工作服務組由農務部分派一個副部長直接管理，分為三個小組，分別由一個技術員作組長，帶領兩個農務員工下到田間地頭，積極貫徹落實砍運種管等各項工作措施，同時發(fā)展甘蔗生產，管理原料蔗質量，把問題解決在田間地頭。二是把生產需要與票證管理聯運掛鉤，保證原料蔗足量新鮮進廠入榨。該公司改變歷年來以鄉(xiāng)鎮(zhèn)甘蔗站發(fā)放砍運票證的方式，改為由農務部按照車間生產需要直接下達票證任務，減少中間環(huán)節(jié)，有利于蔗管員對所管轄蔗區(qū)砍蔗進度的靈活操作，為新鮮原料蔗進廠入榨提供了保障。三是創(chuàng)新調度模式，確保運輸工作安全有序進行。該公司與瑞騰公司簽訂運蔗合同后，瑞騰公司每個班安排2個工作人員進行調度派車，大大減少了農務的工作壓力，加強了調度與司機、蔗農的親近感。農務部每個班派一個班長監(jiān)督協(xié)助瑞騰公司兩名工作人員派車，同時每天有專人進行車輛的出勤考核，對違反規(guī)定的車隊進行處罰。強化瑞騰公司與車隊、司機的溝通，加大安全事項的宣傳教育和監(jiān)督檢查力度，確保安全運輸，使噸蔗運輸成本同比下降了1.1元/噸，節(jié)約運輸費用約100萬元。四是調整質量管理模式，狠抓甘蔗質量，實行四級把關，把矛盾解決在地頭。本榨季農務部把質檢工作交由品質部實行，為農務組建下鄉(xiāng)組提供了人員幫助，同時農務人員直接到田間地頭對蔗農進行宣傳和講解，對不合格的料蔗實行現場返修并反饋給蔗管員，堅決把矛盾進行就地解決。第二級把關由蔗管員來執(zhí)行，對不合格的料蔗一律不給報單。第三級由司機來操作，對質量不合格的料蔗司機有權拒絕裝車。第四級是要求質檢人員嚴格執(zhí)行扣雜規(guī)定，堅決攔截質量差的甘蔗僥幸進廠過磅現象，對質量不合格料蔗予以退回返修。
三、實行全員、全過程動態(tài)成本管控，實現節(jié)能、降本、增效目標
強化成本預算管理，嚴控非生產性開支，樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，把成本控制的責任落實到各部室、車間甚至各個崗位，充分發(fā)揮決策層、生產管理層、操作層等不同層級人員在生產經營過程中的成本管控作用，實現全員、全過程動態(tài)成本控制。生產活動常算經濟賬，注重資源循環(huán)利用，加強輔助材料管控工作，做到有跟蹤、有記錄。相關物資設備的采購引入競爭機制，采取邀投標方式，民主化決策，力求花少錢辦大事。2012/2013年榨季，在原料蔗增加26.58萬噸的情況下，有效耗石灰量僅3793噸，同比減少428.3噸；燒原煤20250噸，同比減少7558噸。本榨季輔助材料噸糖成本57.86元/噸，同比降低23.45元/噸；燃料及動力噸糖成本186.20元/噸，同比降低116.87元/噸。嚴控非生產性開支，下發(fā)執(zhí)行《公務接待報餐用餐管理規(guī)定》，進一步規(guī)范用餐報餐管理，增強干部節(jié)約意識，餐費同比下降57%，平均每月節(jié)約4.69萬。
四、強化內部協(xié)調溝通，齊抓共管，突出重點，統(tǒng)籌安排各項工作
一是科學制定生產考核方案，以提高產品質量、多產一級白砂糖為重點，以混合糖產率、生產安全率、節(jié)能減排等為主要考核指標，把每日生產情況通過短信發(fā)至中層以上干部，確保主要管理人員隨時掌握榨季生產動態(tài)，及時解決問題和困難。二是抓好平衡生產要點，確保生產穩(wěn)定、均衡，使水、電、氣、物料調配更趨合理，操作上做到定、快、勤、聯，使物料供應通暢。三是以“安全標準化建設”活動為載體，建立健全公司安全生產管理價值評價體系、考核體系，全面落實安全生產責任制，嚴格執(zhí)行現場標準化作業(yè)，確保安全生產可控。強化穩(wěn)定風險源頭治理，著力解決影響企業(yè)和諧穩(wěn)定的突出矛盾和熱點問題，排查化解不穩(wěn)定因素，堅決杜絕發(fā)生政治性事件、大規(guī)模群體性事件、重大人身傷亡事故的發(fā)生。四是積極開展QC及合理化建議活動，確保產品質量。2012年檢修技改期間，各部室、車間針對如何提高設備安全運行、提高產品質量，提出了《如何提高3#撕解機效能，提高甘蔗破碎度》、《煮糖補裝糖罐智能電磁流量器,規(guī)范用水》、《如何沉降器內管出汁口改造，提高出汁質量》等45個課題，絕大部分予以采納并進行攻關。經12/13年榨季的生產運行證明，所采納攻關的項目是科學合理的，取得較好效果，在提高了設備安全運行的同時，也提高了產品質量。
2012/2013年榨季已結束，意味著2013/2014年榨季的開始，紅河制糖確立了爭創(chuàng)農墾糖業(yè)一流水平的奮斗目。因此，該公司將進一步深化推進民主化管理，著力打造一流團隊，為實現新榨季的跨越式發(fā)展奠定堅實基礎。（陳沛 林自龍）
紅河制糖農務人員下到田間地頭指導蔗農砍運
技術人員在指導員工做煤耗試驗
